Hallå där Christin Mellner – om hållbart ledarskap

Christin Mellner är fil.dr och forskare vid Psykologiska institutionen, Stockholms universitet, och har forskat om hållbart ledarskap.

Vad innebär hållbart ledarskap?

Vi har i vårt forskningsprojekt definierat det som ledarens egen hållbarhet, det vill säga att ha förutsättningar ork och viljan att ha en ledarroll. Tidigare har det ofta definierats som ett ledarskap som gör att medarbetarna mår bra och presterar bra.

I vår forskning har vi tittat på ledarens egen hållbarhet utifrån arbetsvillkor, hinder och behov i arbetssituationen, men också på olika faktorer på individnivå. Vi använder hållbarhet som paraplybegrepp, där ingår livsbalans, sömn, hälsa, kunna släppa krav och tankar på jobbet under fritiden, återhämtning – saker som handlar om att hålla på sikt.

Vilka behov finns det av hållbart ledarskap?

Behovet är enormt. Ohälsotalen ökar och stressen är hög, särskilt i människovårdande yrken som förskola, skola, vård och omsorg. Det är viktigt att ledare själva orkar och vill ha en ledarroll inom de här verksamheterna – både ledaren själv och verksamheten samt medarbetare behöver det för att det ska fungera gentemot kunder.

Det finns mycket forskning som visar att ledarskapet är avgörande för medarbetarnas hälsa, välbefinnade och motivation. Ledaren ska också fördela resurser och arbete och kunna hantera en hög belastning, men hen är också kulturbärare i organisationen och ska vara ett föredöme när det gäller normer, värderingar och hur man stöttar varandra. Hen ska vara det sociala kittet i verksamheten. Arbetet är både praktiskt och emotionellt.

Kan du berätta om ditt forskningsprojekt Hållbart ledarskap i ett föränderligt arbetsliv?

Vi ville titta på vad som är viktigt för ett hållbart ledarskap i dagens snabbföränderliga arbetsliv. Projektet påbörjades årsskiftet 2014/15.

Först gjorde vi 22 djupintervjuer med chefer från Unionen, ST och Vision för att få en djupare förståelse för vad som är viktigt, hur de ser på sin egen hållbarhet och vad man gör själv för att klara av ledarskapet. Utifrån djupintervjuerna gjorde vi en omfattande enkätundersökning och från det datamaterialet har vi gjort analyser.

Först tittade vi på vad i arbetet som stödjer eller hindrar den egna hållbarheten utifrån faktorerna livsbalans, hälsa och återhämtning. Vi såg att det var viktigt att ha goda förutsättningar i form av att inte ha för många motstridiga krav, att ha tillräckligt med tid för att hinna det man ska, inte ha för många möten, ha tid för medarbetarna, balans mellan administrativt arbete, verksamhetsutveckling och möte med medarbetare samt att känna att man har stöd och förtroende från närmaste chef. Tydlig information i organisationen, att beslut är transparanta och att man har en god relation med medarbetare är också viktigt.

Vi tittade också på vad det är för egenskaper eller förmågor hos individen som gör att man är en hållbar ledare och såg att det absolut viktigaste är självmedkänsla. Det innebär bland annat att man inte dömer sig själv så hårt och att man inte ser sig själv som isolerad när man har problem – alla människor har perioder som kan vara svåra. Man behandlar sig själv med kärlek och ger sig själv det stöd man behöver när man är som svagast.

Internationell forskning visar att självmedkänsla har påverkan på hjärnan och att det stärker immunförsvaret. I vårt projekt fann vi att självmedkänsla påverkar hur man beter sig – man sätter de gränser man behöver mellan arbete och privatliv. Många ledare har inte tillräckligt med fritid och de är i hög grad på jobbet mentalt även när de är lediga och det blir slitsamt och påverkar återhämtning och hälsa. Men har man självmedkänsla sätter man gränser, man ger sig själv det man behöver för att man ska hålla.

Självmedkänsla fungerar som en slags buffert. Vid bristfälliga förutsättningar i arbetet och resursobalans – till exempel om man inte har tillräckligt med personal och när man inte kan påverka beslut som rör verksamheten – kan självmedkänsla mildra negativa effekter och bidra till upplevelsen av gränskontroll, det vill säga att man själv kan styra över sina önskade gränser mellan arbete och privatliv. Det i sin tur har en positiv effekt på både återhämtning och hälsa. Våra resultat ska givetvis inte tolkas som att man ska acceptera dåliga arbetsvillkor och istället öka individers självmedkänsla så att de ska orka med arbetet. Det traditionella arbetsmiljöarbetet är otroligt viktigt i dagens arbetsliv, att skapa goda förutsättningar för både ledare och medarbetare. Men vår forskning om betydelsen av självmedkänsla bidrar med ny kunskap och visar på hur man kan hjälpa eller stjälpa sig själv i situationer som är påfrestande och krävande. Man behöver arbeta på båda nivåerna – med arbetsmiljö och med att stödja ledares egna inre resurser. Det är inte antingen eller, de kan gå hand i hand. Det handlar också om att bli medveten som ledare. Dagens arbetsliv kräver hög självinsikt och självkännedom, man behöver leda både individ- och situationsanpassat. Man brukar tala om att 2000-talets ledarskap kräver mer traditionellt definierade kvinnliga egenskaper – empati, medkänsla och stöd, förmåga att lyssna, se och ta in andra, samt större lyhördhet. Vi måste börja med oss själva för att kunna ge det till andra. Man måste ha verktygen i sig själv för att kunna stödja sina medarbetare på ett medvetet sätt.

Internationell forskning visar att hög självmedkänsla hänger samman med att man står upp för sig själv och sina värderingar, att man har modet att säga ifrån och agera när saker inte är rätt. Det handlar alltså om mycket mer än att bara vara snäll mot sig själv som någon form av eftergivenhet eller ”svaghet”. Studier visar tvärtom att personer med hög självmedkänsla ställer höga krav på sig själva och också har en stark inre, etisk kompass som de följer. Det är precis den typen av ledare vi behöver.

Var det något i resultaten som förvånade er?

Att det var så tydligt hur viktigt det var det här med självmedkänsla. Vi inkluderade det för att vi tyckte att det var spännande och nytt, men vi hade inte väntat oss att det skulle ha så stor effekt.

Hur har ledares villkor förändrats över tid?

Kraven i arbetslivet ökar. Tempot blir högre, resurserna minskar och konkurrensen är hög vilket är förenat med ökad ohälsa och stress. Ledare är i frontlinjen av dessa förändringar och vi ser ofta återkommande omorganisationer där man som företag behöver vara snabb och flexibel på en snabbrörlig marknad. Många av de buffertar som tidigare funnits i verksamheter försvinner i och med nya organisationsformer där man försöker anpassa sig till dessa snabba förändringar.

I Sverige har vi en hög omsättning på chefer och det är svårt att rekrytera personer eftersom det handlar om krävande uppdrag. Det är därför viktigt att ledare får goda förutsättningar att bedriva det ledarskap som behövs för att de ska hålla.

Kan du säga något om annan forskning när det gäller hållbart ledarskap?

Simon Elvnäs forskning visar att ledarskap oftast sker oplanerat, inkonsekvent och ostrukturerat. När han följde 400 ledare såg han också att cheferna inte gör vad de tror att de gör.

Vi vet från tidigare forskning att ledarskap och ledarens beteende påverkar medarbetarnas prestation och att återkoppling är viktigt. Först då vet medarbetaren om hen gjort något bra och kan se samband mellan egen ansträngningen och resultat. Cheferna i Elvnäs studie trodde att de ägnade 40 procent av sin tid till återkoppling, men resultatet visade att det bara handlade om två procent. Det som är allra viktigast får alltså bara två procent av tiden.

Elvnäs forskning länkar på så sätt in i min forskning. Om man som ledare ska ha förmåga att se sig själv klart och tydligt och leda medarbetarna på det sätt som de behöver måste man ha både hög medvetenhet, självkännedom och självmedkänsla. Därför behöver man jobba med sig själv, all förändring behöver vara hållbar inifrån. För att kunna leda i dagens arbetsliv, med hög komplexitet, snabba förändringar och täta omorganisationer, måste man bedriva ett både medvetet och medkännande ledarskap, och att ge ledare möjlighet att jobba med sig själva i någon form av personlig utveckling kan då vara betydelsefullt. Man har ju till exempel infört friskvård för att vi vet att det är så viktigt med fysisk träning för vår hälsa, men vi behöver också öva vår medvetenhet och stärka våra inre resurser.

Christin Mellner medverkar i februari på konferensen Förskoledagarna och föreläser om Hållbart ledarskap i ett föränderligt arbetsliv. Läs mer om konferensen här

Läs fler

Pernilla Rönnlid

Pernilla Rönnlid

Redaktör på Förskoletidningen.

Läsa vidare?

Denna artikel är publicerad i: Förskoletidningen i din vardag. För att läsa vidare måste du vara prenumerant.

Komboprenumeration - mest prisvärt: Förskoletidningen och Förskoletidningen i din vardag 2 x 6 nummer: 999 kr exkl. moms

Bli prenumerant